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        蒂森克虏伯大规模改组 将更关注技术

        浏览次数: 日期:2012-12-03 17:28

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        对于德国人来说,蒂森克虏伯是钢铁的代名词。然而,对于蒂森克虏伯经营者来说,钢铁更意味着负债,约60亿欧元的债务。目前,蒂森克虏伯正在着手进行大规模的改组,期待成为一个技术领导者。   计划保留30%的钢铁业务份额   52岁的Heinrich Hiesinger执掌德国钢铁生产商蒂森克虏伯首席执行官帅印已愈一年。截至目前,人们会认为他手下的高管们都已经熟悉了这位工程师出身的前西门子董事会成员的行事风格,然而他仍然时不时会带给他们惊讶,有时甚至不仅仅是惊讶,而是震惊。   10月底,约250位蒂森克虏伯的高级管理人员集聚西德埃森市的公司总部,董事会希望与大家商讨公司如何度过目前的危机以及公司未来的发展方向。   在会议上,Hiesinger指向了墙上一幅标有数字“30%”的蓝图,这是他所设想的公司钢铁制造业务将要保留的份额,而钢铁制造业务在过去的几十年里一直是蒂森克虏伯这个名字代表的意义所在。Hiesinger希望将蒂森克虏伯转变成为一个技术公司,将主要业务放在电梯、冶炼、机械和汽车零部件领域。“今后,我们应该更多思考,少做体力活。”Hiesinger告诉大家。   在理性的层面上,许多公司高管们都能够理解Hiesinger宣布的业务转型对公司的生存来说是必要的,但从感情的角度很难接受。   蒂森克虏伯需要脱离钢铁生产业务,至少是部分脱离,而且需要尽快。去年,公司钢铁业务亏损了18亿美元(23亿欧元),占公司累积负债额60亿欧元的很大比重。   Heisinger的前任首席执行官Ekke?鄄hard Schulz建了两座钢厂,一座在巴西,一座在美国,意欲将蒂森克虏伯推进世界最大钢铁生产商行列。但事实证明,此次投资是蒂森克虏伯近期历史上最糟糕的投资。   各个方面的经营管理不善使得起初预计为30亿欧元的项目成本翻了三翻。Hiesinger接下摊子后别无选择,只能亏本卖掉两座钢厂。   

        两座钢厂的初期竞标价格在30亿欧元~50亿欧元,但交易还需要好几个月才能完成。还有一件棘手的事情是,可能的买家每家只想购买两座钢厂中的一座。由于两座钢厂当初设计是彼此合作生产相互供应的,可能的买家还需要先协商好如何分割业务。   蒂森克虏伯将不锈钢部门出售给芬兰不锈钢同行奥托昆普的交易也证明了资产出售的实际情况会比预期复杂得多。   此外,蒂森克虏伯的董事会在今年10月末作出了一个决定,将公司剩余的船舶业务与设备制造业务合并。如果巴西与美国两家钢厂与不锈钢业务部门的出售进展顺利,公司能够将起初的8个业务领域缩减为5个。不过,所有的这一切都必须经过代表公司雇员的工会同意。   用商业思维来经营公司   所有这些使得Hiesinger面临着德国工业行业内最艰难的任务。剥离一大部分钢铁业务对公司本身来说不是一个简单的过程。同时,蒂森克虏伯没有足够的资金买下新公司并将业务扩展至钢铁以外的领域。   这些问题的背后有一个清楚的原因:作为一个价值数十亿欧元并位居德国DAX上市公司蓝筹股行列的集团公司,蒂森克虏伯却在以一个中型家族企业的方式运营着。重要决策往往只经由3个人的相互讨论而作出,这3个人是:99岁的Berthold Beitz,他代表克虏伯基金会并拥有公司1/4以上的股份;69岁的Gerhard Cromme,他领导着蒂森克虏伯的监事会;71岁的Schulz,他直到2011年还是公司的首席执行官。   这是一个运行得没有条理的系统,而不是基于透明和清晰的规章制度。只要克虏伯基金会能够获得股息,怎么做都没有关系。但历经数年,屡屡被耽置的小问题终于演化成关系公司生死存亡的危机。   

        自从担任蒂森克虏伯的首席执行官一职之后,Hiesinger意识到公司缺少一些作为一个高效运营的技术企业所应具备的基本要素,没有标准的会计体系或整体财务控制系统。公司的主要业务领域钢铁生产业务是以这样一种方式在运行:不论盈利或亏损,公司的高炉都在夜以继日地运转。   今年2月份,蒂森克虏伯钢铁生产所需的炼焦煤供应出现问题。德国经历了一个尤为寒冷的春寒期,煤炭在运输车厢里被冻住而无法卸载。在这样的情况下,蒂森克虏伯的通常做法是用公司的备用燃料补充供应。但是这些备用燃料十分昂贵,使用这些备用燃料会使公司2011/12财年第四季度(2012年1月1日~3月31日)的盈利下跌。使用备用燃料代表着解决问题的技术性思路。但新上任的Hiesinger采取了不同的策略:他在春寒期关闭了这些高炉,虽然这一方法也很费力并不省钱,但仍然比使用备用燃料经济得多。这是一个使用商业思维来经营公司的例子,Hiesinger希望将这样的思维方法运用到公司的所有经营活动中。   内部管理发生改变   直至Hiesinger接手,蒂森克虏伯没有与竞争对手在同一业务领域进行对标分析的体系。一位管理人员回忆称,对标只是在蒂森克虏伯内部进行。例如,钢铁生产业务部门的主管会将部门的盈利情况与公司的船舶业务、设备制造业务或电梯业务部门相比较。   如此一对比就会发现,蒂森克虏伯的电梯业务部门通常是无冕之王,它的10%的利润率将其他业务部门远远甩在后面。而当Hiesinger谈到与其他公司的对标情况时,一个非常不同的画面出现了:蒂森克虏伯的电梯业务被其他竞争同行如通力、迅达和奥蒂斯远远抛在后面。   蒂森克虏伯与DAX上市公司运营方式不相符合的另一方面表现在公司的人事选拔方面。历年来, 蒂森克虏伯的人事选拔都是采取自上而下的方式。例如2005年,公司派遣一位在蒂森克虏伯资深历久的高级管理人员Hans-Ulrich Lindenberg前往巴西去建设海外钢厂———价值数十亿欧元的项目。   Lindenberg当时几乎是由钢铁业务部门负责人独自选派的。蒂森克虏伯内部文件显示,Lindenberg早在此前就被认为管理方式“落后于时代”。结果在他的管理下,巴西项目的不幸接踵而至。   如今,像Lindenberg这样的高级管理人员接受如此重要项目的事件似乎不大可能再会发生。Hiesinger改变了选拔类似职位负责人的程序,要求数位内部和外部的候选人通过两名以上的董事会成员的面试,他们需要向考核委员会陈述他们的优势所在。   这一程序给Hiesinger提供了一个额外的益处:更能引进外部候选人承担公司高级管理职责,在他们的帮助下,Hiesinger能够更迅速地推进他的变革。

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